20 років тому Китай був автомобільним «зливним бачком». Сьогодні це автомобільна наддержава. Як так сталося, розбиралися наші колеги з польського видання Auto Swiat.
2006 рік, Китай. Новим E-класом я під’їжджаю до чогось, що лише вдає з себе Mercedes — ніби копія старого C-класу 1993 року. Що б це не було, воно мало б називатися «Нахабство». Проте на кришці багажника я бачу напис «MR7130X1» і логотип «Geely».
— Джилі, джилі, — посміхається власник, який сприймає моє здивування за захоплення.
Тут, у бідній Внутрішній Монголії, куди Пекін запхнув важку промисловість і куди не впускають туристів, навіть жалюгідна копія C-класу викликає заздрість. У всьому Китаї на той час легкових машин стільки ж, скільки в Польщі — 13 мільйонів. От тільки там на 1000 жителів припадає 11 авто, а у нас — 351. Прірва. І вона потрійна: у технологіях, у насиченості ринку та у вартості робочої сили.
Усе це разом роками працює як магніт для західних виробників — в одному місці вони мають другий за величиною ринок світу, найдешевшу робочу силу та відсутність місцевої конкуренції. Словом: безліч переваг, нуль загроз. Не дивно, що вони відкривають тут свої фабрики. І навіть — як Volkswagen — переносять сюди ланцюжки постачань.
Дивлячись на обидва «Мерседеси» — німецький та китайський — мені тоді й на думку не спадало, що Пекін подолає цю прірву менш ніж за 20 років. Що він уже десятиліття втілює план із домінування у світовому автопромі. В унікальному та вражаючому стилі.
Березень 2024 року. 10 тисяч за 4 хвилини, 50 тисяч за пів години. До кінця дня було оформлено 90 тисяч замовлень на… дебютну модель компанії, яка взагалі не пов’язана з автопромом. Феномен. Як і саме авто: Xiaomi SU7 — це ніби китайський Porsche Taycan: такий же витончений, такий же швидкий, але значно дешевший — не за 100 тисяч, а всього від 27 тисяч доларів (у Китаї). Він викликає захват, а з’явився… від розпучу.
Січень 2021 року. Лей Цзюнь, очільник Xiaomi, отримав телефонний дзвінок з лихою звісткою: Білий дім вніс китайську компанію до чорного списку. Наслідки? Відрізання китайського мобільного гіганта від сервісів Google, виключення з біржових індексів, падіння акцій на 15 відсотків, іміджева катастрофа.
— А що ми робитимемо з 35 тисячами працівників, які в цій ситуації стали непотрібними? — запитав хтось на екстреному засіданні ради директорів. Саме тоді й народилася ідея виробляти автомобілі.
Зразок для наслідування? Здогадатися легко. У Китаї до SU7 приклеїлася назва «Xiao-Taycan». Новачок, який кидає виклик Porsche — компанії-легенді, відомій своїми високотехнологічними спорткарами? Результат міг би виявитися таким самим, як і з китайським «мерседесом» — жалюгідним. Проте він перевершив усі очікування.
З’явилося авто настільки ж витончене, але його неможливо сплутати з Taycan. Головний дизайнер? Лі Тяньюань (він же Сойєр Лі). Теж феномен — китаєць, якого 10 років тому завербувала компанія BMW (він спроєктував модель iX), а потім переманила Xiaomi. Завдяки йому SU7 не виглядає так, ніби його дістали з блендера, куди накидали шматки авто різних європейських брендів. Він цілісний і гармонійний.
Як і Taycan, його можна отримати в будь-якому кольорі (опція Paint to Sample). Але «китаєць» має перевагу над «німцем» — софт. Тут зразком стала Tesla з її філософією керування функціями. Як мобільний гігант, Xiaomi додала спрощену інтеграцію з телефоном та периферійними пристроями, зокрема в хмарі — те, що є на піку очікувань китайських клієнтів.
Більш цифровий за Tesla, такий же швидкий, як Porsche, але набагато дешевший Xiaomi SU7 майже змив Taycan з китайського ринку та став рухомим доказом переваги місцевого автопрому над світовими конкурентами.
Коли в 1990-х роках китайські стратеги зазирнули в майбутнє, вони побачили величезну проблему: якщо Китай піде шляхом Заходу та заповнить вулиці автомобілями, він потрапить у катастрофічну залежність від нафти, а його міста потонуть у вихлопних газах.
Друга проблема: двигуни внутрішнього згоряння — це домінанта західних виробників із 80-річною історією. Китай технологічно відставав майже на два десятиліття. Наздогнати це швидко — неможливо.
Вирішення обох проблем – електричний привід. Тут у всіх досі рівні шанси, і ніхто ще не досяг тріумфу. Це нагода, яку Китай не може змарнувати, бо іншої може й не бути. Десятий п’ятирічний план (2001–2005) перетворив ідею на конкретні кроки. Електромобілі офіційно визнали технологічним пріоритетом, а в університети та дослідницькі інститути потік струмок урядових грошей.
Каталізатором цих змін став Ван Ганг, якого сьогодні вважають батьком китайської електромобільності. Саме він помітив проблему, придумав, як перетворити її на перевагу, і переконав китайську владу перейти на електромобілі. Він дав їм зрозуміти, що це питання національної безпеки. У Китаї немає нафти, а це означає залежність від країн-експортерів. Натомість країна має поклади рідкісноземельних металів, необхідних для виробництва акумуляторів — ключового елемента машин без вихлопної труби. Додатковий бонус – чисте повітря, здоровіші громадяни. Тобто спочатку безпека, а вже потім екологія.
Чому Ганг мав такий авторитет у влади? Він був переконливим. Вивчав машинобудування спочатку в Шанхаї (Китай), потім у Клаусталі (Німеччина). І — що найважливіше — приєднався до Audi AG в Інгольштадті, де провів десять років як старший інженер-розробник. Він став експертом з шасі та матеріалознавства. Мав точний аналітичний розум, практичні знання та доступ до найновіших технологій. Можливо, він був єдиним китайцем у 1990-х роках, який керував технічним відділом великого німецького автовиробника.
У 2000 році він повернувся до Пекіна з чітким баченням того, куди рухається глобальний автопром, і з ідеєю для Китаю: вони мають перестрибнути еру двигунів внутрішнього згоряння та стати світовим лідером у технологіях, які їх замінять.
Через пів року після того, як я «любувався» китайською копією «Мерседеса», Ван Ганг став міністром науки та технологій. Він мав втілювати своє бачення, за якого копіювати будуть вже китайські авто. Це призначення шокувало партійний кістяк. Ганг не був ідейним комуністом, він був науковцем та інженером. Він поєднував східні амбіції із західним досвідом. Він обіймав цю посаду аж до 2018 року. Успішно, хоча й не без турбулентності.
Найбільшою перешкодою стала глобальна фінансова криза 2009 року, яка за три місяці обвалила експорт Китаю на третину та позбавила роботи 20 мільйонів китайців. Пекін тоді запустив потужну стимуляційну програму — аж 578 мільярдів доларів, які вкачали переважно в будівництво. Технократи з КПК вирішили, що вбережуть країну від рецесії, спровокувавши найбільший житловий бум в історії людства.
Вдалося… навіть занадто добре.
— Порожніх квартир зараз стільки, що в них помістилося б усе населення Китаю, — визнав восени 2023 року Хе Кенг, заступник голови Національного бюро статистики.
Те, що всі громадяни могли б залишити свої домівки та переїхати в нові мікрорайони, стало наслідком гігантського надвиробництва житла. Будували в кредит, а точніше — за мільярдні позики, які банки видавали девелоперам, що зводили з нуля цілі райони та навіть міста.
Запланований бум переріс у незаплановану бульбашку, яку у 2020 році Пекін проколов, викликавши хвилю банкрутств навіть таких гігантів, як Evergrande Group — найбільш заборгованого (340 млрд доларів — більше, ніж ВВП Фінляндії) девелопера у світі.
Але повернімося до 2009 року. Перш ніж Пекін почав підтримувати будівництво, він запустив пілотну програму, яка сьогодні звучить скромно, але саме вона заклала фундамент китайської електромобільності. Головні вказівки були простими:
- Обрати 10 міст, зокрема такі, де зими є суворими (як Чанчунь чи Далянь);
- Кожному місту виділити субсидії на закупівлю щонайменше тисячі енергоощадних (електричних, водневих, гібридних) транспортних засобів громадського користування (автобусів та таксі);
- Змусити виробників цих машин та місцеву владу створити мережу сервісних центрів і зарядних станцій;
- Збирати та аналізувати дані з інтенсивної експлуатації транспорту та інфраструктури.
Спостереження виявилися настільки цінними, що за три роки програму розширили до 25 міст. 27 тисяч електромобілів в активному користуванні допомогли визначити пріоритети в навчанні водіїв та механіків, виявити плюси та мінуси електроприводу та привчили до нього громадян, для яких це було в новинку.
Скрупульозні дані з експлуатації парку автобусів допомогли у проєктуванні акумуляторів, покращенні кривої їхнього зносу, розробці систем заряджання та протоколів обслуговування. Автобуси, що замерзали на морозі, втрачали до 40% запасу ходу. Це змусило інженерів розробити кращі системи термоменеджменту батарей (BTMS), які сьогодні є стандартом. У багатьох містах мережа зарядок виявилася жахливо недостатньою — автобуси просто стояли, бо зарядних пристроїв не вистачало, вони були зламані або несумісні. Це навчило місцеву владу розвивати парк електробусів та мережу зарядок паралельно, а не по черзі. Коли автобуси ламалися, деякі стояли тижнями, бо не було кому їх ремонтувати. Це змусило виробників навчати механіків роботі з високою напругою та створювати сервісні посібники.
Проте найбільшим здобутком став імпульс для створення ланцюжків постачання. Коли Шеньчжень замовив кількасот електробусів BYD, концерн був змушений розширити фабрику акумуляторів. А це вимагало від нього збільшення видобутку та переробки літію. Необхідність розвитку інфраструктури, своєю чергою, збільшила кількість виробників зарядних станцій. Кожне рішення про купівлю зміцнювало або подовжувало ланцюжок постачальників та надавачів послуг.
Це класична логіка промислової політики, заснованої на попиті: замість того, щоб субсидувати пропозицію та чекати, поки вона розквітне, програма гарантувала попит і дозволила пропозиції самоорганізуватися навколо нього. Постачальники, які пройшли через логістичне пекло міського автобусного транспорту (де надійність не підлягала обговоренню, а простої мали політичні наслідки), залишалися. Решта — відсіювалися. Програми діяла як жорстокий фільтр для перевірки компетенцій та можливостей.
Найбільш вражаючим результатом цього процесу став CATL (Contemporary Amperex Technology Co., Limited), який сьогодні контролює третину світового ринку виробництва батарей для електромобілів. Він би не з’явився у 2011 році, якби не попит на великі тягові акумулятори для автобусів, створений програмою «Десять міст, тисяча транспортних засобів».
Спостерігаючи за діями Пекіна, Робін Зенг, керівник ATL і засновник CATL, зрозумів, що ера зеленої мобільності настає швидше, ніж вважали інші. Він захотів мати в цьому свою частку. Він розгорнув виробництво акумуляторів у потрібний час і в масштабах, які здивували світ. Найбільшим клієнтом CATL є Tesla, а найпершим — BMW. Сьогодні кожен третій новий електромобіль у світі — від Audi до Zeekr — має акумулятор від CATL.
Так все почалося, але у другій частині статті поговоримо про те, чи дійсно китайська автомобільна бульбашка найближчим часом може луснути?